Вивчення теми необхідно розпочати із з'ясування змістовної характеристики інноваційної політики та її місця в загальній стратегії розвитку фірми (підприємства).

За своєю сутністю будь-які стратегічні заходи, що починають­ся підприємством (фірмою), мають інноваційний характер, оскіль­ки вони так чи інакше ґрунтуються на нововведеннях у їх еконо­мічному, виробничому або збутовому потенціалах. Наприклад, одна з характерних для ринкового господарства стратегій — про­дуктова — спрямована на розвиток нових видів продукції і тех­нологій, сфер і методів її збуту, тобто ця стратегія націлена на створення інновацій. Або стратегія розвитку підприємства — базується на використанні науково-технічних досягнень у сфері організації, техніки і технології, тобто ця стратегія націлена на спроможність фірми використовувати комплексні інновації.

Цей перелік можна було б продовжити, але необхідно дати ви­значення інноваційної політики фірми. Стратегія нововведень (або інноваційна політика) передбачає об'єднання цілей технічної полі­тики і політики капіталовкладень та спрямована на впровадження нових технологій і видів продукції. Інноваційна політика фірми орі­єнтується на досягнення майбутніх результатів через інноваційний процес (стадія досліджень, запровадження нововведень у виробниче використання та нового продукту в ринкове середовище).

Розроблення інноваційної політики торкається як концепту­ально-підприємницьких, так і організаційно-процедурних аспек­тів стратегічного розвитку підприємства і, отже, реалізує свою функцію через загальний та функціональний менеджмент.

Загальний менеджмент визначає генеральну лінію стратегіч­ного розвитку і містить:

—нормативний менеджмент — розроблення філософії, під­приємницької політики, визначення позиції підприємства в конкрет­ній ринковій ніші; формулювання загальних стратегічних намірів;

У рамках функціонального менеджменту розробляються і реа­лізуються окремі (функціональні) стратегічні завдання, пов'язані з інноваціями в різних сферах діяльності на підприємстві (марке­тинг, збут, виробництво, кадри, фінанси, інформаційна база тощо).

Розроблення інноваційної політики підприємства (фірми) пе­редбачає визначення цілей і стратегій його розвитку на найближ­чу і далеку перспективу, виходячи з оцінки потенційних можли­востей підприємства і забезпеченості його ресурсами.

Розглядаючи цілі як передбачення результату, їх поділяють на: ,   «функціональні (підтримка досягнутого стану системи); ,- »нові (досягнення якісно нового стану системи). , В інноваційному менеджменті розрізняють: ,,   1. Базові стратегії — модель поведінки підприємства в ці­лому й окремої стратегічної господарської одиниці (СГО) в тій або іншій конкретній ринковій ситуації. Наприклад, стратегія ви­бору ринків; стратегія конкуренції на обраному ринку. І далі на обраному ринку: досягнення переваги в конкуренції на основі лі­дерства в якості продукції; лідерство в цінах; ринкова спеціаліза­ція; ринкова кооперація.

2. Функціональні стратегії — комплекси заходів і програм для окремих функціональних сфер і підрозділів підприємств. Вони 'Мають підпорядковане значення і є по суті ресурсними програма­ми, що забезпечують практичну реалізацію базових стратегій.

Крім того, за класифікацією X. Фрімана, існує шість типів інноваційної стратегії підприємства:

1) наступальна;

2) захисна;

3) імітаційна;

4)  залежна;

5)  традиційна;

6)  «за нагодою».

Наступальна інноваційна стратегія охоплює: активні НДДКР, орієнтовані на маркетинг; стратегію злиття; стратегію придбання. Наступальні стратегії звичайно потребують кредитних інвестицій і, отже, більше використовуються на підприємствах, що мають до­статньо високий фінансовий потенціал, кваліфікований склад ме­неджерів і творчого науково-технічного потенціалу.

Захисна інноваційна стратегія відбиває реакцію підприємства на дії конкурентів і побічно на потреби і поведінку споживачів.

Імітаційна інноваційна стратегія пов'язана з копіюванням технології виробництва продукції фірм-піонерів. Використання цієї стратегії, не дуже віддалене в часі від першого використання базової інновації, як правило, пов'язане з придбанням ліцензії на виробництво такого продукту.

Залежна інноваційна стратегія визначається тим, що харак­тер технологічних змін на підприємстві залежить від політики інших фірм, які виступають як основні в коопераційних техноло­гічних зв'язках. «Залежні» підприємства не роблять самостійних спроб змінити свою продукцію, оскільки вони тісно пов'язані з вимогами до неї провідного підприємства.

Традиційна інноваційна стратегія означає відсутність техно­логічних змін на підприємстві. На традиційних виробництвах закрі­плюються певні інноваційні форми на тривалий період їх «життєво­го циклу». Традиційна стратегія вважається інноваційною як осмис­лена відмова від оновлення продукції внаслідок ретельного аналізу ринкової ситуації і стану конкурентів, але традиційна стратегія не уникає власне інноваційної поведінки, оскільки вона пов'язана з удосконаленням форми і сервісу традиційної продукції.

Інноваційна стратегія «за нагодою» пов'язана з викорис­танням інформації і можливостей, які виникають у зовнішньому середовищі підприємства. Характерною рисою цієї стратегії є відсутність власної науково-технічної діяльності. Такий тип по­ведінки ще називають «стратегією ніші», оскільки перевага поля­гає в знаходженні особливої ніші на існуючих ринках товарів і послуг, яка має споживача з нетиповими, але значно різноманіт­ними потребами.

Загальні завдання інноваційної політики полягають у тому, щоб відповісти на питання:

1.  Якими продуктами і на яких ринках повинно розвивати свою активність підприємство в перспективі? З огляду на обме­ження з боку зовнішнього середовища.

2.  За допомогою яких нововведень, якими методами (проекти, програми) будуть досягнуті стратегічні цілі?

3.  У яких масштабах і з яких джерел відбудеться виділення ресурсів під стратегічні цілі?

4.  У рамках яких організаційних форм (традиційна лінійно-штабна, матрична або проектна, СГО або центри керівництва кож­ною метою) здійснюється інноваційний процес на підприємстві?

5.   За допомогою якого стилю управління, з яким складом співробітників і за допомогою якого інструментарію буде досяг­нута мета?

Розроблення інноваційних стратегій на підприємстві базується на вирішенні такого комплексу завдань:

—розроблення стратегічних цілей;

—оцінювання можливостей і ресурсів підприємства для їх­ньої реалізації;

—аналіз тенденцій у маркетинговій діяльності й у науково-технічній сфері;

—визначення інноваційних стратегій з вибором альтернатив;

— підготовка детальних оперативних планів, програм, проек­тів і бюджетів;

— оцінювання діяльності підприємства з урахуванням установ­лених цілей і планів.

Проблематика стратегічного управління інноваціями не об­межується винятково завданнями досягнення нових економічних і науково-технічних висот. Підприємство — живий організм, що постійно рухається, це первинна клітина, що зароджується, роз­живається, структурується, переживає крах і зникає, проходячи ;свій органічно властивий йому життєвий цикл. ' На стадіях життєдіяльності фірми можливі «кризові ситуації». Поняття «криза» тісно пов'язане з поняттям «погроза існуван­ню». Воно відбиває зміст негативних впливів внутрішнього і зов­нішнього порядку, що призводять до припинення існування фірми. Причини і мотиви кризових явищ можуть бути різноманітної природи:

—фінансування (занадто висока частка позичкового капіта­лу), постачання (втрата постачальників);

—виробництво (відсутність власних патентів, залежність від "ліцензій);

—процес управління (негнучкий менеджмент);

—організація (застигла ієрархічна структура, бюрократія);

—персонал (висока плинність, недостатня мобільність).

Порядок розроблення інноваційної політики. Розробляючи "'інноваційні стратегії, необхідно врахувати такі їх особливості:

     1. Стратегії підприємств перебувають під впливом змін у навколишньому середовищі. Вони можуть самі формувати ці зміни своїм активним впливом або відгукнутися у формі реакції (стра­тегії пристосовування). Зміни навколишнього середовища можуть бути такими, що вже наступили, або ще тільки очікуються.

2. Стратегії дають можливість встановити, яким чином можна ввести в дію наявний потенціал з урахуванням існуючих і  даних у майбутньому сильних і слабких сторін з тим, що6 мати наміри підприємства.

3.  Стратегії підприємства дають лише загальний напрям, за яким розвивається підприємство. Тому вони мають доповнюва­тися заходами тактичного порядку.

4. Мета стратегій підприємства — формування стійкого потен­ціалу успіху з урахуванням його переваг перед конкурентами.

Зазначені особливості відображаються в технології їхнього розроблення та оцінювання. У загальному вигляді порядок роз­роблення інноваційної політики підприємства, тобто її техноло­гію можна подати таким чином:

Стратегічний діагноз

Стратегічний аналіз

Формування стратегії

Оцінка програм Реалізація стратегії

Стратегічний контроль

Центральне питання технології розроблення інноваційної по­літики — прийняття стратегічних рішень на альтернативній ос­нові. До об'єктивно необхідних компонентів цього підходу нале­жать: параметри рішення, альтернативи рішення, цільова наста­нова. Без них утрачається зміст цієї процедури в цілому.

1. Параметри рішення — загальні характеристики стану сис­теми, що потребують урахування при виборі рішення. Розрізня­ють екзогенні та ендогенні параметри рішення:

а)  екзогенні (зовнішні) — це показники, що характеризують параметри підприємства, що змінюються під впливом чинників зовнішнього середовища (правові і соціальні норми,, технічні знання, потреби населення, ціна на виробничі чинники, ціна та якість конкуруючої продукції);

б)  ендогенні (внутрішні) — параметри, що характеризують внутрішній стан підприємства (виробнича потужність, кваліфіка­ція робітника тощо).

Роль параметрів рішення виявляється у взаємодії з альтерна­тивами рішення.

2. Альтернативи рішення — це можливості продовження політики підприємництва, з яких особа, що приймає рішення, кіоже в даній ситуації зробити вибір. Наприклад, тільки поява но­вих конкурентів на ринку: зниження ціни, збільшення кошторису витрат на рекламу, розширення асортименту й ін. Параметри рі­шення обмежують зону (діапазон) альтернатив. Наприклад, узго­дження ціни з новим конкурентом не є альтернативою рішення, тому що це порушення антимонопольного законодавства.

Висновок: параметри рішення скорочують суму ймовірних, у прин­ципі можливих альтернатив рішень до суми реально здійсненних.

3. Цільова настанова. Після узгодження альтернатив рішення з параметрами рішення звичайно залишається ще достатньо велика кількість реально існуючих (здійсненних) альтернатив (у тому числі альтернатива нічого не робити!). Цільова настанова особи, що при­ймає рішення, визначає, яку альтернативу рішення з множини ре­ально здійсненних, варто вибрати і «пустити в діло». Наприклад, мета зберегти певну частку ринку при появі нових конкурентів. Тоді використовуються менш агресивні альтернативи, такі, як «збіль­шення кошторису витрат на рекламу», а не «боротьба цін».

Слід зазначити і найхарактерніші невдачі стратегічних про­цедур, до яких належать:

— нереальні планові завдання;

— неправильна оцінка ресурсів;

— відсутність зобов'язань керівного складу щодо реалізації стратегії.

Існує обов'язковий каталог питань, на які потрібно одержати відповіді при проведенні так званого «стратегічного діалогу» від трьох керівних ланок підприємства: керівництва фірмою, відпо­відальних за рішення оперативних завдань, штабу планування. Основні питання з такого каталогу:

1. Чи забезпечить стратегія стійкі переваги в конкуренції? •^;'  2. Наскільки реалістичні головні планові завдання?

3. Чи існують гарантії реалізації стратегії відносно необхідних ресурсів і спроможностей керівного персоналу?

4. Чи є стратегія достатньо зваженою організаційно і процесуальне?

5.  Наскільки невідчутна стратегія стосовно визначених змін (наприклад, чинники ризику)?

6. Наскільки гнучкою є стратегія?

7. Чи веде стратегія до підвищення економічного потенціалу підприємства або СГО?

Будь-яка стратегія буде визнана успішною тільки в тому ви­падку, якщо отримані в процесі її реалізації результати будуть максимально наближені до запланованої мети. Тому стратегічний план завжди містить як обов'язковий елемент сферу оперативних завдань, що забезпечують практичну цілісність і завершеність реалізації стратегічного задуму, тобто його втілення.