Вивчення теми «Сучасні організаційні форми реалізації інно-, вацій» необхідно починати з тлумачення поняття організаційних структур інноваційної діяльності.

Організаційні структури інноваційної діяльності — це під­приємства (організації), що займаються інноваційною діяльністю, науковими дослідженнями, розробленням та реалізацією інновацій.

Усі організаційні структури інноваційної діяльності можна поділити на 3 групи:

1 група — наукові організації, що створюють і реалізують ін­новації;

2 група —ринкові суб'єкти інноваційної діяльності, що до­опрацьовують, виробляють та реалізують інновації;

3 група — організаційні структури інтеграції науки та ви­робництва, що скорочують період від виникнення ідеї до її пра­ктичного використання.

Наукова організація — організація (утворення, підприємство, фірма), для якої наукові дослідження і розробки є основним ви­дом діяльності. Вони можуть бути основною діяльністю також для підрозділів цієї організації. Наявність таких підрозділів не залежить від належності організації до тієї або іншої галузі еко­номіки, від організаційно-правової форми власності. Відповідно до рекомендацій Керівництва Фраскаті діє така класифікація на­укових організацій за секторами науки і типами організацій, об'єднаних за організаційними ознаками, характером і спеціалі­зацією виконуваних робіт.

Державний сектор об'єднує організації міністерств і ві­домств, що забезпечують управління державою і задоволення по­треб суспільства в цілому; безприбуткові (некомерційні) органі­зації, цілком або в основному, які фінансуються і контролюються урядом, за винятком організацій, що належать до вищого рівня.

Підприємницький сектор охоплює всі організації і підприєм­ства, основна діяльність яких пов'язана з виробництвом продук­ції або послуг з метою продажу, у тому числі й ті, що перебува­ють у власності держави.

Вищі організації — це університети й інші вищі навчальні за­клади, незалежно від джерел фінансування або правового стату­су; науково-дослідні інститути, експериментальні станції, кліні­ки; організації, що безпосередньо обслуговують вищі організації.

Приватний безприбутковий сектор складається з приватних організацій, що не ставлять своєю метою одержання прибутку (фахові товариства, спілки, асоціації, суспільні, добродійні орга­нізації, фонди); приватних індивідуальних організацій.

Ринкові суб'єкти інноваційної діяльності — це здебільшого малі підприємства, до яких належать: венчурні, обслуговуючі, інжинірингові фірми, проектні бригади, фірми «спін-офф». Крім того, А. Ю. Юданов пропонує чотири типи компаній, назва яких залежить від типу реалізовуваної стратегії: віоленти, комутанти, патієнти, експлеренти.

Віолентна (силова) стратегія характерна для фірм, що діють у ¥|фері стандартного виробництва. Фундаментальне джерело сил — «Касове виробництво продукції середньої якості за низькими ціми. За рахунок цього фірма забезпечує великий запас конку­рентоспроможності. Приклади: автомобілі «Тойота», «Шевроле», холодильники «Сіменс», «Злектролюкс», сигарети «Мальборо», " |Семел» та ін.

Патієнтна (нішева) стратегія типова для фірм, що стали на Ійлях вузької спеціалізації для обмеженого кола споживачів. Свої Мц®рогі і високоякісні товари вони адресують тим, кого не влаш-Жовує звичайна продукція. Вони прагнуть ухилитися від прямої конкуренції з головними корпораціями. Ці фірми називають «хит­рими лисами» економіки. Для вітчизняних фірм ця стратегія мо-|(се бути корисною як підприємницька філософія. Вона закликає р;е боротися відкрито з головними корпораціями, а вишукувати недоступні для них сфери діяльності. Надалі в патієнти могли б реретворитися багато вітчизняних великих підприємств, у тому аислі колишні оборонні.

Комутантна (з'єднуюча) стратегія переважає при звичайному бізнесі в місцевих локальних) масштабах. Сила місцевого неспеціалізованого підприємства в його кращій пристосованості до задоволення невеличких за обсягом потреб конкретного клієнта. Їде шлях підвищення споживчої цінності не за рахунок надвисокої якості (як у патієнта), а за рахунок індивідуалізації послуги. Вони одержали назву «сірих мишей». Підвищена гнучкість комутантів дає змогу їм утримувати свої позиції в конкурентній боро­тьбі. Комутанта стратегія характерна для багатьох приватних українських фірм.

Експлерентна (піонерська) стратегія пов'язана зі створенням нових або з радикальним перетворенням старих сегментів ринку, ре першопрохідники в пошуку і реалізації революційних рішень. Серед подібних фірм першопрохідники у випуску персональних «комп'ютерів (ЕППЛ), «Зеніт», «Осборн» та ін. Сила єксплерентів зумовлена впровадженням принципових нововведень, вони кори­стуються початковою присутністю на ринку. Експлеренти в 85 випадках із 100 зазнають краху, але за рахунок 15 випадків одержують величезний технічний, фінансовий і моральний успіх. ^ 3 огляду стратегій найризикованішою є стратегія експлерентів, тому що їм доводиться вирішувати подвійне завдання. Проте на частковому поліпшенні важко утриматися на ринку. Дослі­дження Ж. Ж. Ламбена показують, що головним чинником успі­ху нових товарів на ринках є підвищення їхньої якості. Наприклад, у 1993 р. 58 % прибутку американським компаніям дали нові товари. Але ще раз нагадуємо, що фірму можна визначити за ти­пом стратегії тільки в тому випадку, коли вона спеціалізується на одному виді товару або виконуваної послуги. Якщо фірма вироб­ляє кілька видів товару, то щодо кожного з них вона може засто­совувати різноманітні стратегії. У цьому випадку нівелюється ри­зик у цілому по фірмі. Тут доречно нагадати російську приказку: «Не можна класти яйця в один кошик».

Крім того, у світовій практиці розглянуті інноваційні підпри­ємства належать, як правило, до малих фірм (підприємств). Кри­терії віднесення до малих фірм у кожній країні свої. Це поясню­ється особливостями розвитку економіки, її структурою, націо­нальними традиціями. Наприклад, у США до малих відносять підприємства чисельністю до 99 чоловік; у Японії у сфері по­слуг — це понад 5 чоловік, в інших галузях — не більше 20. Малі організаційні форми дуже вигідні структури для інноваційного бізнесу, практично для всіх інновацій загалом, і на окремих ста­діях інноваційного процесу. Специфіка малого бізнесу широко висвітлена в спеціальній і навчальній літературі.

Варто звернути увагу ще на одну організаційну форму ство­рення та реалізації інновацій — венчурну.

Венчурний бізнес представлено самостійними невеличкими фірмами, що спеціалізуються на дослідженнях, розробках, вироб­ництві нової продукції, їх створюють учені-дослідники, інжене­ри, новатори. Цей бізнес поширений у США, Західній Європі, Японії. Як правило, венчурні фірми не займаються організацією виробництва продукції, а передають свої розробки іншим фір­мам — експлерентам, патієнтам, комутантам. Венчурні фірми можуть бути дочірніми більших фірм.

Створення венчурних фірм передбачає наявність таких ком­понентів:

— ідеї інновації — нового виробу, технології суспільної по­треби і підприємця, готового на основі запропонованої ідеї орга­нізувати нову фірму;

—ризикового капіталу для фінансування.

Отже, на сучасному етапі розвиток малого підприємництва пояснюється такими чинниками:

3) державною і позабюджетною підтримкою фінансування ри­зикового венчурного бізнесу (фінансовий аспект);

4) гнучкістю й адаптивністю малих фірм до вимог ринку у зв'язку з невеличкою кількістю їхніх співробітників (чим менша система, тим простіше управління) і досягненнями науково-тех­нічного прогресу (управлінський прогрес);

5) підвищенням інтелектуального рівня наукових співробітни­ків і їхнього прагнення до свободи у творчій діяльності (психоло­гічний аспект);

6) вищою (до двох разів) ефективністю кінцевих результатів Інноваційної діяльності малих фірм і швидшою віддачею інвестицій порівняно з великими компаніями і корпораціями (економічний аспект).

Поряд із чинниками розвитку малих фірм діють також чинники, що стримують зростання їхньої кількості. До них належать такі:

• великий ризик інвестування у зв'язку з малою (іноді одинич­ною) номенклатурою товарів, що випускаються, або виконуваних послуг. При провалі на ринку цього товару фірма збанкрутує. Неможливо провал одного товару компенсувати успіхом іншого;

значні труднощі в налагодженні виробництва через відсут­ність необхідного виробничого потенціалу, слабка інфраструкту­ра фірми та її захищеність.

Але на сьогодні значні американські, японські, європейські компанії з метою монополізації випуску товарів за радикальними Інноваціями і зниження впливу венчурного бізнесу на кінцеві ре-ірьтати йдуть шляхом концентрації і диверсифікації виробницт­ва. Американські компанії (корпорації) «Дженерал моторе», «Форд мотор», «Джененерал електрик», японські «Соні», «Тойота», шведська «Злектролюкс», німецька «Сіменс», південно-корейська ІСамсунг» і багато інших організацій свої стратегії формують на Цінові таких принципів:

—диверсифікації

— випуск товарів сполучення в портфелі товарів, що вдосконалюються внаслідок упровадження різноманітних видів інновацій;

Тому в наш час продовжується процес укрупнення фірм, ство­рення об'єднань, яким не властиві чинники, що стримують зростан­ня малих фірм. У цьому інтеграційному процесі можна виділити основні риси великих організацій, в основному спеціалізованих, комплексних інноваційних організацій. Коротко перелічимо їх:

1. Маркетингові організації — займаються сегментацією рин­ку, розробленням нормативів конкурентоспроможності, реаліза­цією концепції маркетингу й ін.

2. Науково-дослідні центри — проводять наукову й експери­ментальну перевірку можливості матеріалізації нормативів кон­курентоспроможності товарів, розробляють нововведення, здійс­нюють їхню апробацію і дифузію.

3. Сфера діяльності проектно-конструкторських організацій, спеціальних конструкторських бюро — конструкторські розроб­ки, проектування ідей, експериментування і випробування нових зразків товарів.

4. Проектно-технологічні організації розробляють і виготов­ляють технологічні системи виробництва товарів з мінімальними витратами ресурсів і високої якості.

5. Будівельно-монтажні   організації  розробляють   проектно-кошторисну документацію на об'єкти нового капітального будів­ництва, розширення, реконструкції або технічного переозброєння у зв'язку з упровадженням інновацій.

6. Організації з матеріального забезпечення виробництва — здійс­нюють нормування і аналіз ефективності використання ресурсів.

7. Фінансові організації — регулюють фінансово-кредитний механізм, грошові потоки, банківські взаємовідносини іннова­ційної організації з постачальниками, споживачами і зовнішнім середовищем.

8. Серед завдань підприємства (компанії, фірми) — освоєння виробництва нової продукції, серійне виробництво, тактичний маркетинг і збут.

9. Сервісні  організації — забезпечують управління якістю сервісу продукції від виготовлювача до її споживача.

10. Ремонтні організації — займаються технічним обслугову­ванням і ремонтом продукції.

11. Наукові парки — інноваційні організації, що формуються навколо великих наукових центрів (університети, інститути).

12. Корпорації — добровільні об'єднання незалежних промис­лових підприємств, наукових, проектних, конструкторських і ін­ших організацій з метою підвищення ефективності на основі ко­лективного підприємництва.

13. Фінансово-промислові групи — організаційні структури, об'єднують промислові підприємства, банки, торгові організації, пов'язані технологічним циклом для підвищення конкурентоспроможності товарів і послуг.

14. Холдинги (холдингові компанії) — форма організації , що припускає створення материнської і дочірніх компаній, перша володіє контрольним пакетом акцій дочірніх компаній.

15. Консорціуми — тимчасові об'єднання великих фірм у рамках між фірмової кооперації, що передбачає спільне фінансування, проведення стратегічних НДДКР, розроблення технологій і

Стандартів протягом визначеного часу. 16. Транснаціональні корпорації — товариства з дочірніми фірми і філіями в різних країнах.

17. Технопарк — компактно розташований комплекс, що функціонує на засадах комерціалізації науково-технічної діяльності.

18. Технополіс — спеціально створений комплекс в одному регіоні, поблизу центру наукових ідей, до складу якого входять фірми і організації, що охоплюють повний інноваційний цикл.

19. Стратегічний альянс — угода учасників між фірмової кооперації на проведення комплексу складних робіт протягом усього інноваційного циклу, включаючи комерціалізацію результатів. І   Вибір типу організації варто здійснювати після глибокого ^налізу чинників, що впливають на цей процес (профіль організації, рівень її спеціалізації тощо).