Любая организация, проходя через изменения, чаще всего реагирует на них выставлением барьеров против этих изменений. Существует множество барьеров к использованию общих информационных систем и на обеспечение доступа к накопленным в организации знаниям. Оправдания тут самые различные: ссылки на секретность или коммерческую тайну, отсутствие времени, средств и специалистов необходимой квалификации, и просто на хакеров.

Барьеры при внедрении и использовании информационных систем: «Технологические» барьеры (ограничения в наличии компьютеров и компьютерных программ; - высокая стоимость компьютеров и компьютерных программ; - недостаточная формализация процессов управления на предприятии; - необходимость изменения технологии бизнес процесса.)

«Организационные» барьеры(отсутствие полного понимания у руководителей механизмов реализации решений и того, как работают исполнители; - противодействие организационной культуры внедрению информационной системы; - недостаток приверженности высшего руководства информационной системе; - необходимость реорганизации предприятия в информационную систему; - необходимость формирования квалифицированной команды внедренцев.)

«Личные» барьеры (- сопротивление работников и руководителей (из-за страха перед неизвестным, потребности в гарантиях, когда под угрозой оказывается собственное рабочее место и др.);-  недостаток знаний по информационной системе среди персонала;-  отсутствие у подчиненных навыков такого рода работы;-  нежелание выполнять дополнительную работу;-  противодействие отделов совместному использованию данных.)

«Другие» барьеры: противодействие клиентов информационному обеспечению; -    отсутствие должностных инструкций для подчиненных, в которых ничего не сказано о необходимости выполнять такие виды работ; -    несовершенные системы оплаты и вознаграждений, которые не учитывают желание людей совершенствоваться и способствовать развитию организации; -    прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений.

Большинство руководителей думают сегодня о внедрении на своем предприятии корпоративной информационной системы. С ней связывают надежды на радикальное улучшение управления. Это понятно: бумажный менеджмент, или так называемые АРМы (автоматизированные рабочие места), решающие частные задачи, не дают полной и оперативной картины происходящего, а тем более не позволяют планировать будущее ни в отдаленной, ни в ближайшей перспективе. Некоторые российские предприятия, имеющие соответствующие средства, хотели быстро решить эту проблему и внедрить лучшие западные системы, успешно работающие во всем мире, но большинство из них потерпело неудачу.

Возникает вопрос: почему, несмотря на активные продажи этого продукта на российском рынке, так мало реальных внедрений. Для тех российских специалистов, которых эта проблема волнует давно, диагноз не является новостью: проблема в значительном отставании менеджмента российских компаний от западного. Именно поэтому 50 % попыток внедрения западных корпоративных систем не доходит до конца, а в остальных 50% случаев хорошим результатом является внедрение хотя бы нескольких модулей.

Для достижения ощутимых результатов компьютеризация предприятия должна сопровождаться радикальным пересмотром существующей системы управления.

Как показывает практика, наиболее эффективный путь реструктуризации представляет собой примерно следующую последовательность шагов:

1. Управленческое обследование и анализ ситуации "как есть".
2. Разработка и реализация плана мероприятий по переходу из состояния "как есть" в состояние "как надо" (разработка стратегии, перспективного бизнес-плана; описание и закрепление новой организационной структуры, финансовой структуры, бизнес процессов и системы документооборота; постановка компьютерной системы складского и производственного учета; постановка и компьютеризация системы маркетинга и т.д.).

3. Интеграция всех контуров в единую компьютерную систему управления предприятием.

Таким образом, правильный сценарий автоматизации начинается не с внедрения программной системы, а с постановки регулярного менеджмента. Иными словами, сначала задается будущая система управления, где отдельные компоненты собраны в единое целое и описаны их взаимосвязи.

Если первые программы позволяли автоматизировать лишь бухучет, то современные системы охватывают все функциональные компоненты менеджмента и все этапы управленческого цикла.

Чтобы полностью решить задачи автоматизации компаниям необходим прыжок в информационные технологии. Однако следует начинать с автоматизации по частям, то есть идти по пути создания системы управления предприятием из настраиваемых программных модулей. Тем более, что стоимость системы, построенной на стандартных программных продуктах, на порядок дешевле, чем стоимость так называемых "систем комплексной автоматизации".

Обычно руководитель представляет систему управленческого учета каким-то дополнением к обычной бухгалтерии, ограниченность которой в качестве источника оперативных и детальных данных о своих материальных и финансовых ресурсах он начинает постепенно ощущать. Руководителю требуется система, состоящая из доступной справочной системы, выдающей разнообразную количественную информацию по этим аспектам деятельности фирмы.

Информация существенная для принятия управленческих решений находится во всех подсистемах менеджмента и подразделениях компании. Чем больше контуров управления поставлено в компании, тем больше должно быть и учетных систем. В каждом компоненте менеджмента информация специфична, и менеджерам надо научиться работать с разными ее типами. Так, в компаниях с развитым менеджментом инвентаризуются и подлежат учету: организационные звенья; центры финансового учета; функции; документы; бизнес процессы и другие нетрадиционные объекты, вплоть до "целей" компании.

Наличие в компании стандартизированной процедуры учета реализуемых ею функций и их закрепления уже само по себе большое достижение. Теперь документы, регламентирующие деятельность компании, становятся отражением электронной модели – корпоративной памяти, где зафиксированы все принятые решения по организации бизнеса в компании, а именно: "кто и что делает в компании".

Проблема состоит в том, что существующие учетные модели не удовлетворяют потребностям малых и средних предприятий и их необходимо адаптировать каждому предприятию самостоятельно под свой вид бизнеса.