Следующим после MRP I/CRP шагом по пути развития стандарта MRP стало создание технологии «Замкнутый цикл MRP», предложенной в конце 70-х гг.
Оливером Уайтом, Джорджем Плосслом и другими.
Основная идея данного усовершенствования
технологии MRP заключается в создании замкнутого цикла путем налаживания обратных
связей, улучшающих отслеживание текущего состояния, и развития всех областей стандарта с
учетом календарного
плана-графика. То есть необходимо было реализовать мониторинг выполнения плана
снабжения и производственных операций. Это позволило снять те ограничения степени достоверности
результата планирования,
ранее присущие MRP I, которые существовали из-за невозможности отследить состояние
открытых заказов. С добавлением указанных функций к MRP I/CRP был
сформирован стандарт «Замкнутый цикл MRP», охватывающий все стороны
бизнеса, связанные с изготовлением продукции. Отличие MRP I/CRP от Closed-loop
MRP хорошо поясняется схемой на рисунке 3.3, приведенном Робином Гудфеллоу.
Необходимо привести определение, которое APICS дает
методологии «Замкнутый цикл MRP»: «Система, построенная вокруг
планирования потребности
в материалах, которая включает дополнительные плановые функции, а именно планирование
производства,
разработку главного календарного
плана производства и планирование потребности
в мощностях. После того как вышеописанные
фазы планирования пройдены, и планы были приняты как реалистичные и достижимые, начинается исполнение
планов. Это включает в себя такие
функции управления производством, как измерение
входного/выходного материального потока,
формирование подробных графиков и диспетчирование, а также отчетность по
предполагаемому отставанию от графиков
от завода и от поставщиков, формирование графиков поставщиков и т. д. Термин «замкнутый цикл» означает, что эти
элементы не просто включены в общую
систему, но и существует обратная связь от функций исполнения, с тем
чтобы планирование было всегда корректным».
В случае с
технологией «Замкнутый цикл MRP» в процесс вовлечены только операции, связанные со
снабжением и производством, а процессы сбыта (продаж) и финансового учета технологией не задействованы, хотя их включение в MRP-стандарт позволило бы нам не только замкнуть цикл
управления, но и наладить полнофункциональную цепь поставок товарно-материальных ценностей по схеме «снабжение — производство
— сбыт» и довести продукт до потребителя,
гармонизировав тем самым комплексную
технологию управления бизнесом. Следует
отметить, что бизнес-планирование и планирование продаж и операций в контур MRP I/CRP не входят, а приведены лишь для иллюстрации
связи MRPI/ CRP с вышестоящими уровнями
планирования.
Таким образом, использование MRP-системы для планирования производственных потребностей позволяет оптимизировать время
поступления каждого материала, тем
самым значительно снижая складские издержки и облегчая ведения производственного учета. Однако, среди пользователей MRP-программ существует расхождение в мнениях относительно
использования страхового запаса для каждого
материала. Сторонники использования страхового запаса утверждают, что он
необходим в силу того, что зачастую механизм
доставки грузов не является достаточно надежным, и возникшее, в силу различных факторов, полное израсходование запасов
на какой-либо материал, автоматически
приводящее к остановке производства, обходится гораздо дороже, чем постоянно поддерживаемый его страховой запас. Противники
использования страхового запаса утверждают, что его отсутствие является одной
из центральных особенностей концепции MRP,
поскольку MRP-система должна быть гибкой по отношению к внешним факторам, вовремя внося изменения к плану
заказов, в случае непредвиденных и неустранимых задержек поставок. Но в реальной ситуации,
как правило, вторая точка зрения может
быть реализована для планирования потребностей для производства изделий, спрос на которые относительно прогнозируем и контролируем и объем производства может быть
установлен в производственной программе постоянным в течение некоторого,
относительно длительного периода. Следует заметить, что в отечественных
условиях, когда задержки в процессах поставки
являются скорее правилом, чем исключением, на практике целесообразно применять планирование с учетом страхового запаса, объемы которого устанавливаются в каждом
отдельном случае.
|